Zrównoważone zarzadzanie potencjałem pracowników

Korzyści dla uczestnika:

WIEDZA

• Pozyskuje oraz wykorzystuje zróżnicowane potencjały, talenty, doświadczenia pracowników.
• Dostosowuje kompetencje pracowników do nowych wyzwań organizacyjnych i społecznych, w tym gotowości do zmiany zakresu wykorzystywanych kompetencji oraz kształtowanie otwartości na wyzwania.

UMIEJĘTNOŚCI

• Opisuje wpływ zmian na rynku pracy na możliwości i ewentualne trudności w zakresie pozyskiwania i utrzymania w firmie pracowników o odpowiednim potencjale.
• Identyfikuje metody oceny potencjału zawodowego kandydatów do pracy oraz pracowników i potrafi wskazać́ odpowiedni zakres ich wykorzystania we własnej firmie.
• Charakteryzuje możliwości i potencjalne korzyści dla firmy wynikające z kształtowania wewnętrznego zróżnicowania (pod względem posiadanych doświadczeń́, kwalifikacji, wieku, płci, pochodzenia etnicznego, poglądów itp.) i potencjału pracowników.
• Charakteryzuje możliwości i potencjalne korzyści dla firmy wynikające z kształtowania wewnętrznego zróżnicowania (pod względem posiadanych doświadczeń́, kwalifikacji, wieku, płci, pochodzenia etnicznego, poglądów itp.) i potencjału pracowników.
• Buduje oraz wdraża programy rekrutacji, selekcji i wdrażania nowych pracowników (onboarding), pozwalające pozyskiwać́ zróżnicowany potencjał w zakresie kompetencji, talentów i doświadczeń́ pracowników.
• Wdraża narzędzia i procesy HR, pozwalające na stały monitoring i podnoszenie poziomu rozwoju kompetencji pracowników i ich dostosowanie do zmieniających się̨ wyzwań́ organizacji.
• Przygotowuje rozwiązania i narzędzia HR ukierunkowane na stałe dostosowywanie kompetencji pracowników do nowych wyzwań́ organizacyjnych i społecznych.
• Wdraża programy rozwoju i ścieżek kariery oparte o wykorzystanie zróżnicowanego potencjału pracowników.
• Identyfikuje i pozytywnie wykorzystuje potencjał wynikający z wewnętrznego zróżnicowania pracowników (pod względem posiadanych doświadczeń́, kwalifikacji, wieku, płci, pochodzenia etnicznego, poglądów etc.).
• Inicjuje skuteczne programy wymiany wiedzy i doświadczeń́ miedzy pracownikami, pozwalające wykorzystywać́ tzw. wiedzę ukrytą oraz minimalizować́ ryzyko utraty cennych zasobów wiedzy i doświadczeń́ (np. po przejściu doświadczonych pracowników na emeryturę̨).
• Buduje pozytywne nastawienie i gotowość́ pracowników do stałego rozwoju i nabywania nowych kompetencji (reskilling).
• Aktywnie kształtuje wartości i kulturę̨ pracy sprzyjającą otwartości na nowe wyzwania rozwojowe (kultura Learning Agility).

 

PROGRAM SZKOLENIA

 

DZIEŃ 1. EFEKTYWNE METODY REKRUTACJI I SELEKCJI.

MODUŁ I – Wprowadzenie do rekrutacji.

• „Dobre i złe doświadczenia w procesie selekcji i rekrutacji uczestników” – analiza dotychczasowego stanu mocnych i złych stron uczestników; Omówienie najczęstszych błędów popełnianych w procesie rekrutacji i selekcji
• Modele złożonego procesu selekcyjnego
• Badanie spójności: kultura organizacyjna – wartości kandydata
• Profil kompetencyjny – Wiedza i obecny stan wykorzystania profilu kompetencyjnego

MODUŁ II – Selekcja.

• Procedury selekcji i przydatność technik selekcyjnych/etapy.
• Dopasowanie rzeczywistego potencjału zawodowego kandydata do profilu kwalifikacyjnego stanowiska.
• Jak skutecznie dokonywać preselekcji aplikacji?
• Analiza dokumentów aplikacyjnych (analiza formalna i merytoryczna)
• Jak czytać CV by wyłonić najlepszych kandydatów na stanowisko X?
• Po czym rozpoznać w CV i liście motywacyjnym, że kandydat spełnia wymagania np. jest samodzielny, zorganizowany, przedsiębiorczy, zaradny itp.
• Oszacowanie predyspozycji kandydata na podstawie danych
• Trening umiejętności przeprowadzania wywiadu selekcyjnego
• Metody selekcji właściwej:
• Rozmowa kwalifikacyjna
• Ocena referencji
• Testy psychologiczne
• Assessment Center i inne

MODUŁ III – Przygotowanie się do rozmowy rekrutacyjnej.

• Przygotowanie się do rozmowy rekrutacyjnej
• Kwestionariusz do rozmowy rekrutacyjnej
• Pytania stosowane w rozmowie rekrutacyjnej (pytania dotyczące motywacji, doświadczenia, znajomości branży, kompetencji uniwersalnych i stanowiskowych), jakich pytań unikać?
• Typy wywiadów kwalifikacyjnych: wywiad ustrukturalizowany, swobodny, stresujący, panelowy
• Trening umiejętności przeprowadzenia pogłębionego wywiadu kompetencyjnego
• Przygotowanie wywiadu kompetencyjnego
• Schemat rozmowy rekrutacyjnej – wykład, dyskusja moderowana

MODUŁ V – Błędy w procesie selekcji i rekrutacji

• Psychologiczne uwarunkowania błędów w ocenie
• Przyczyny błędnego oceniania
• Typy i rodzaje błędów
• Sposoby ich eliminowania w procedurze selekcyjnej

MODUŁ IV – Wdrażanie nowego pracownika/badanie satysfakcji pracownika

• Motywy podjęcia pracy w firmie (oczekiwania nowego pracownika wobec podjętej pracy)
• Cele spotkania z nowymi pracownikami – efektywne wyznaczanie celów
• Motywowanie nowych pracowników.
• Przygotowanie wprowadzenia nowych pracowników do firmy, informacje, które muszą zostać przekazane.
• Konsekwencje złego wprowadzenia pracownika
• Analiza dostępnych zasobów dla nowego pracownika w firmie.

 

DZIEŃ 2. ROZMOWY OCENIAJĄCE JAKO INSTRUMENT MOTYWACYJNY I ROZWOJOWY.

MODUŁ I. Wprowadzenie do rozmów oceniających i rozwojowych.

• Rozmowa oceniająca a rozwojowa.
• Znaczenie rozmów oceniających: Dlaczego są one kluczowe dla zarządzania i motywowania pracowników?
• Rodzaje rozmów oceniających: Regularne oceny okresowe, rozmowy ad-hoc, feedback ciągły.
• Cele rozmów oceniających: Motywacja, rozwój zawodowy, poprawa wydajności, identyfikacja potrzeb szkoleniowych.
• Wyznaczenie celu oceny dla każdego pracownika.
• Przygotowanie merytoryczne: Jak zbierać dane i informacje o wynikach pracownika.
• Planowanie rozmowy: Ustalenie miejsca, czasu i agendy spotkania.
• Rola przełożonego w efektywnym przeprowadzeniu rozmowy oceniającej.

MODUŁ II. Rozmowy oceniające – narzędzia komunikacji i feedback.

• Struktura rozmowy oceniającej: Wstęp, omówienie wyników, feedback, planowanie dalszych działań.
• Techniki komunikacyjne: Aktywne słuchanie, zadawanie pytań otwartych, parafrazowanie, klarowne wyrażanie myśli.
• Wyróżnianie faktów od opinii: Jak unikać subiektywizmu i opierać się na konkretnych przykładach.
• Technika FUKO: Jak skutecznie wyrażać fakty, uczucia, konsekwencje i oczekiwania.
• Pozytywne wzmocnienie: Jak chwalić i motywować pracowników.

MODUŁ III. Trudne sytuacje w rozmowach.

• Błędy podczas prowadzenia rozmów.
• Reakcja na negatywny feedback: Jak radzić sobie z trudnymi emocjami pracowników.
• Scenki i role-play: Praktyczne ćwiczenia w parach, symulacje rozmów oceniających.
• Analiza studiów przypadków: Omówienie rzeczywistych scenariuszy i problemów z zakresu rozmów oceniających.
• Na koniec – Motywowanie przez rozwój: Jak identyfikować i planować ścieżki rozwoju zawodowego.

 

Dzień 3. KSZTAŁTOWANIE KULTURY PRACY SPRZYJAJĄCEJ OTWARTOŚCI NA NOWE WYZWANIA ROZWOJOWE.

1. Gra strategiczna METROPOLIS.
2. Podsumowanie gry Metropolis – wnioski i przełożenie wyników gry na realia firmowe w kontekście otwartości na nowe wyzwania rozwojowe.

• Po rozgrywce odbędzie się sesja poświęcona refleksjom nad przebiegiem i rezultatami gry oraz wnioskom, które pozwolą w przyszłości i na gruncie swojej zawodowej codzienności wcielić postulaty efektywnej współpracy.

3. Dysfunkcje w pracy zespołowej wg P. Lencioniego, a motywowanie pracowników do rozwoju.

• Piramida dysfunkcji.
• Brak zaufania w zespole.
• Obawa przed konfliktem.
• Brak zaangażowania.
• Unikanie odpowiedzialności.
• Brak dbałości o wyniki.
• Jak z poziomu jednostki oraz poziomu zespołu radzić sobie z dysfunkcjami, które są destrukcyjne w pracy zespołowej?

4. Empowerment w zarządzaniu i rozwoju pracowników.

• empowerment, czyli idea i filozofia procesu angażowania członków zespołów w podejmowanie decyzji
• filary podejścia empowerment (zaangażowanie, samodzielność w zakresie podejmowania decyzji, branie odpowiedzialności za działania i decyzje).
• korzyści jakie z podejścia empowerment zyskują menedżerowie oraz pracownicy.

5. Eliminowanie błędów komunikacyjnych.

• Uszy von Thuna, czyli dlaczego różne osoby zupełnie inaczej interpretują komunikaty?
• Ucho rzeczowe.
• Ucho apelowe.
• Ucho terapeutyczne.
• Ucho drażliwe.
• Jak sprawić, aby intencja nadawcy była spójna z interpretacją odbiorcy?
• Praktyczny wymiar stosowania kwadratu von Thuna.

6. Komunikowanie kierunku rozwoju Firmy i rozwoju pracowników.

• Komunikacja strategii, misji i wizji – model Zacznij od „dlaczego” S. Sineka.
• Idea rozpoczynania od „dlaczego”.
• Model Why / How / What.

7. Od mikromenedżmentu do samoorganizujących się zespołów.

• założenia micromanagement oraz wady tego podejścia dla członków zespołów (konieczność bycia poddanym ciągłej kontroli, brak kreatywności i decyzyjności etc.).
• spektakularne klęski podejścia micromanagement, czyli case study S. Jobsa w NeXT.
• Jak stać się samoorganizującym się zespołem?
• 7 kroków przejścia od micromanagement do pełnej samoorganizacji.
• Co, jako zespół, możemy zyskać dzięki empowerment?
• self-efficacy, tj. kreowanie poczucia posiadania zdolności i kompetencji;
• self-determination, tj. inicjowanie poczucia posiadania możliwości decydowania o sobie;
• personal consequence, tj. kreowanie wiary w możliwość wpływu;
• meaning, tj. poczucie, że to, co się robi jest wartościowe

Dzień 4. KREAOWANIE ZAANGAŻOWANIA I MOTYWOWANIE DO ROZWOJU NA POZIOMIE CODZIENNYCH ROZMÓW Z PRACOWNIKAMI.

1. Motywowanie na poziomie codziennych rozmów z pracownikami.

• Jaką rolę pełni codzienna komunikacja, czyli jednominutowy menedżer.
• Funkcje rozmów feedbackowych: motywacyjna, informacyjna i rozwojowa.
• Motywacja błyskawiczna wg Pantalona, czyli scenariusz rozmowy motywacyjnej na bazie empowerment.

2. Lider kreatorem zaangażowania, czyli kwestionariusz Q12 Instytutu Gallupa. Jak mierzyć motywację pracowników, ich zaangażowanie i poczucie przynależności do zespołu?

• Praca z kwestionariuszem Q12
• Praktyczne porady: jak korzystać z Q12 w swoim zespole?

3. Typowe błędy oraz dobre praktyki w zakresie prowadzenia rozmów z pracownikami.

• Dobre praktyki w procesie prowadzenia rozmów z pracownikami.
• Czego i jak nie należy robić, czyli baza antyprzykładów (np. rozliczaj na forum, stosuj generalizacje typu „ty zawsze.”).
• W jaki sposób, zgodnie ze sztuką, przygotować się i przeprowadzić konstruktywną rozmowę z pracownikiem?

4. Siła informacji zwrotnych w kontekście rozwoju pracownika.

• Informacje zwrotne o charakterze wzmacniającym i korygującym.
• Dlaczego każdy pracownik potrzebuje informacji zwrotnej?
• Dlaczego nie należy bać się inicjowania rozmów korygujących?
• Konstruktywny feedback i rozmowa z pracownikiem jako wyprzedzenie odejścia pracowników z Organizacji.
• Scenariusz rozmów korygujących i kryteria ich doboru do pracownika: Knapaka, Zetka, FUKO, SBI.

5. Trudne sytuacje w procesie udzielania informacji zwrotnych w kontekście rozwoju pracownika.

• Poligon udzielania informacji zwrotnych. Praktyczne ćwiczenia w oparciu o realność zawodową Uczestników.
• Przykłady trudnych sytuacji: Pracownik kolejny raz powiela ten sam błąd / te same błędy. Pracownik ma dużo niższą efektywność. Pracownik kwestionuje autorytet menedżera, pracownik jest w oporze. ETC.
• Scenariusze prowadzenia trudnych rozmów z pracownikami:
• Model Pendletona.
• Szóstka zwrotna.